篇一：对分厂改善建议
改善车间管理建议三篇
安全不是口号，更不可能是一阵风一阵雨的教条主义，搞好安全生产的关键在于企业，主要是在一把手，重中之重在于安全责任落实到位，因此，本文将向大家详细介绍车间安全合理化的建议。
1、完善的质量管理程序
各班组应严格执行岗位操作法，认真履行自己的职责，相互配合、协调工作。关键控制点要按岗位工艺操作法的规定严格执行、控制。对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定且受控的状态。发现质量事故时，做到责任查不清不放过，事故隐患不排除不放过，预防措施不落实不放过，车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格原材料不投产，不合格的半成品一定不能流入下道工序。
2、严格的工艺管理制度
严格执行生产工艺规程，任何人不得擅自变更，对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训，经考核合格并有熟练工人指导方可上岗操作，生产车间要不定期检查工艺参数执行情况。严格贯彻执行岗位工艺流程的操作法，对规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录，认真填写各项记录、日报表、台帐，做到及时准确、清楚、完整、规范，严格执行标准、产品工艺要求，如需修改或变更，应提出申请，并试验鉴定，报请审批后可用于正式生产。
3、行之有效的设备管理
严格执行公司设备使用、维护、保养、管理制度，严格遵守操作规
程。车间重要设备指定专人管理，实行主要岗位定岗操作，天天检查设备的操作控制系统、防护装置、油路畅通、油路油压、油位及蒸汽管道、气压等标准。做到设备管理日清扫、周维护、用保养，保持设备清洁，严禁跑冒滴漏；设备应保持操作控制系统安全防护装置齐全可靠。
4、细致的工具管理
个人长期使用的工具做到领用与实物相符，丢失赔偿，各种工具工件按规定使用，严禁违章使用或挪作他用，细密、贵重工具、零件应严格按规定保管和使用。
5、成本控制的关键能源管理
积极改进节能职责，认真考核，开展能源消耗统计核算工作，随时检查设备运行情况，杜绝跑冒滴漏，消除长流水现象。
6、保证车间安全生产工艺的劳动纪律
车间可依据公司制度，详细制定管理细则，做到奖罚分明，考核方案科学、齐全，处理公开、公正、公平，严格现场管理，要做到生产任务过硬，管理工作过硬，劳动纪律、思想工作过硬。
1、加强各部门之间感情的沟通，在不损坏各部门利益的基础之上要使各个部门的小利益同公司的大利益相互和谐，这样我们的工作才能取得较大的进步。对一些经常出现的问题要及时的沟通。没有调查就没有发言权，及时给你机会也不要信口开河，为了发言而发言。我们做工作不是给领导看的，而是要有所收获。
2、在车间及分厂内部，通过开动员大会的形式，使工人们从心理上转变工作态度，彻底杜绝少数人消极怠工的现象。明确和细化奖惩制度，充分利用激励措施，调动工人们的工作积极性。合理分配每个工位每位工人的工作量。车间里经常会出现这种现象，有些师傅的工作很清闲，而有些师傅却忙的连上厕所的时间都没有。于是整体的工作进度就慢了下来。
3、加强领导安全责任制，“谁主管，谁负责”，杜绝一些领导和职工、干活凭经验，管理凭感觉，老思想跟不上管理的现象。做好质量监管和审查，不合格产品要及时报废处理，不能修修补补就当作完好品供应给客户，影响公司整体形象。
4、质量是企业的生命，面对众多的竞争对手，质量无疑是一张“王牌”。一年来生产主要从质量上下工夫，强化职工的质量意识，严格按工艺要求操作，对不合格产品坚决不进入下一工序，开展了qc活动小组，严把质量关，作到让用户放心。__年我车间产品缴库合格率均达100%。
5、另外在原料库房存有60余吨已报废辽阳产五硫化二磷，为挽救报废损失，我在安全部门的配合下制定了安全措施，回收使用了60吨已报废辽阳产五硫化二磷，挽回了36万元的损失。在使用中为防止爆炸事件，我在安全部门的配合下制定了安全措施，每次加料都和安全部门人员一同到场监督加料全过程，未发生一次事故，降低了生产成本。受到公司及车间领导的表扬及奖励。
一、思想政治方面：
一年来自己坚持贯彻执行党和国家方针政策及分公司、车间的决定。遵守党纪国法及公司、车间规章制度，认真做好本职工作。在装置我既是主管又是书记为做好员工的思想政治工作。
思想政治工作的好坏直接关系到员工队伍的稳定。过去的一年添加剂
车间变化很大，经历了组织机构及人员调整，员工思想活跃，员工思想波动大，影响队伍的稳定。在这种情况下我注意及时发现发现员工的思想问题，有针对性的做好员工思想稳定工作。一年来我装置没有发生过一起违法、违纪事件。
对于装置的工作环境艰苦，我能够处处为员工考虑。通过解决具体问题来解决思想问题。改造操作间、修建水池、安装热水器及空调、改善装置照明。随着环境的逐步改善，员工心态不稳的问题也有所解决。
在员工中坚持坚持开展有针对性的形式教育。向员工讲形势、讲任务、提要求。使员工认清形势，明确方向，调动了员工的工作积极性，为完成全年的任务打下了良好的基矗
党支部积极配合公司在党员中开展“三先一优”活动，争创先进党支部活动。开展党员身边无违章、无违纪活动，极大的推动了党员先锋模范作用的发挥。加大对党员的教育力度，定期组织党员学习，并有记录，从整体上提高党员的素质。
自己在工作中始终严格要求自己，团结同志，不搞帮派，廉洁自律，杜绝去各种娱乐场所。装置奖金公开化，不留余额。为员工起表率作用。
二、安全方面：
始终把安全工作放在第一位，认真贯彻执行安全生产责任制。在职工中开展安全教育，坚持每周一开调度会，经常参加四点半班组安全学习活动，首先年初装置制定一系列安全管理制度，平日装置领导采取日巡检、周检查等手段做好安全工作，并对查出问题要求按期整改，使装置每次检查成为职工做好安全工作的促进剂和推动力;安全教育是一项长期工作，是提高职工安全意识和安全素质的重要文件，因此，我还利用调度会、班
组安全活动会对职工进行安全意识教育，并通过事故案例教育大家，使职工的安全思想不能松懈，同时根据装置生产特点对硫化氢防毒进行重点教育，使职工的防毒能力和紧急事故处理能力显着提高;在动火管理上，每次发火票我都本着严谨的"态度用科学方法去处理问题，坚持每一级人员在火票上签字不相信别人汇报，相信自己到现场检查，使每一张火票无漏洞。
查找安全隐患，并积极进行整改。对于硫磷化加料时，加料间存在着较高浓度的硫化氢气体，易产生事故。根据上述情况，我经过研究、分析，在加料间两侧加装了风机，使加料间的硫化氢气体浓度大大降低。对于加料过程中开桶盖等操作，对桶的敲击极易产生火花，引起五硫化二磷着火。车间给每班配发了一套铜制工具，避免了因开桶盖造成的火灾隐患。
三、生产方面：
我装置是建成较早的装置，生产工艺比较落后，设备陈旧，再加上装置多年未大修，所以在管理方面造成很大的困难。面对困难，我没有被吓倒，从各方面做工作，强化装置的管理，分析生产中存在的问题，紧密围绕降低成本、减亏和完成全年生产任务的中心做好工作。坚持向管理要效益的原则，加强装置内部管理，控制材料费的使用。在技术方面改进工艺配方，提出了在不影响产品质量的前提下，适量降低氧化锌的加入量，由原来的每釜加入300公斤改为260公斤。
此项节约40吨氧化锌，全年节约氧化锌__元。回收渣子酸18吨，创造效益__元。改进过滤的生产工艺，增加氮气吹扫工艺，提高产品收率
5%，每年可回收20吨产品，创造效益__元。能耗下降了10%，创造效益__元。其中节水方面：硫磷化冷凝器上水安装阀门，使冷凝器给水形成规范操作，减少水的跑损。将工段水池改建到工段休息室内，杜绝长流水现象。生活用水改路，将检修班、装置生活用水由装置供水改建到办公楼供水，减少冬季排凝点。严格管理水环真空泵及压缩机的给水量和给水时间，避免延时操作，减少机泵耗水量。
加强浴池管理，将女浴池取消，减少喷头6个，并在余下的每个喷头上安装控制阀，达到随洗随开，按时开停。节汽方面：减少碱吸收装置的梳水器数量，减少排放点。工艺管理上，利用皂化、硫磷化反应为放热反应的特点，指导操作工在操作中尽量用反应热升温，以减少蒸汽、水的使用量。节电方面：改变不合理操作。以前，皂化收酸后立即开搅拌机，人为增加搅拌时间1小时，为了改变这一不合理操作，规定只能在搅拌前半小时开搅拌机，减小了电力消耗。停产期间停运六十米烟囱的鼓风机，每小时可节电22千瓦。
其他工作：在全体职工的共同努力下，消除因拆除501装置而产生的垃圾30多汽车。顺利完成iso9000认证复审工作。顺利完成公司岗检验收。顺利完成__年202装置达标工作。
篇二：对分厂改善建议
分厂降本增效措施
第一篇：分厂降本增效措施
XX分厂降本增效管理措施
根据公司降本增效若干措施和《2015年工资总额与绩效考核管理办法补充规定》的要求，结合
分厂实际情况，特制定以下措施：
1、根据水泥库位情况，水泥磨尽量利用低谷电开机，尽量减少开机次数，进一步降低电耗，提高用电效率。
2、减少外委工程，充分发挥职工积极性，能内部处理解决的决不外委。在不影响安全、生产大环境下的零星工程一律取消。
3、严格控制大型设备的维修、更换费用支出，投入在两万元以上的，必须经分厂论证、鉴定后方可实施。严格控制设备外委维修，一律履行审批手续，否则不予结账。
4、严格技改、改造程序。车间需技改、改造时，必须先出施工图报分厂审批后，方可实施。
5、严格润滑管理，减少油脂浪费。各单位设置专职、兼职润滑员，治理跑、冒、滴、漏。保运部严格按照《分厂润滑管理办法》定期检查现场润滑情况并通报。
6、严格用风、用水、用电管理。各单位拆除风包、管道上的临时用风管子。非生产性用风，必须报保运部批准，严禁用风吹身、打扫卫生。严禁长流水，严格控制循环水补水量，减少浪费。各单位办公室空调、照明等用电设备做到人走关机，各岗位无长明灯、无空运行设备。
7、严格审批备件计划，严禁报大计划、超长计划，降低库存资金，加快备件周转速度。到货三个月内未领用的，按设备价值大小给予车间主任100-500元处罚。
8、严格控制办公耗材支出，要充分利用网络系统和分厂生产QQ群，减少纸质文件、报告，必须打印纸质文件时一律双面打印或利用单面废纸打印，字体在小四以下。车间优化记录报表，减少重复、无
效记录。降低四项费用支出。
9、清理、清查分厂范围内外转供电，外供电必须有合同，有上报电量。
10、加大进厂原材料验收管理力度。化验室、综合部、车间有关人员严格按照公司、分厂有关规定进行验收，出现质量问题时，严格按标准折扣到位或做退货处理。同时加强对涉外岗位人员日常管理监督。
11、综合部严格控制月底原燃材料库存量、水泥库存量。生料原料、水泥混合材各控制在1500吨以内；生料库位控制在库位24米以内；石灰石破碎机24、25日停机两天；水泥库位控制在半库以内。
12、加大对标目标管理，进一步提产、提质、降耗，严肃考核制度，加大对有关人员的奖罚力度。每月初生产会分厂考核指标主要车间进行月度对标分析，说明完成情况的原因和措施。几点要求：
1、各单位对照以上措施，对本单位进行清查、对比，制定出本单位的实际实施办法，要做到有责任、有步骤、有实效。
2、加大对职工的宣传力度，要勤俭节约，修旧利废，减少浪费。
3、每月底各单位要进行总结分析，当月采取的措施和取得的效果，上报综合部。
4、本规定从下发之日起执行。
xx分厂
2015.8.17第二篇：降本增效措施
保全车间控制维修成本措施
1.重视对设备可维修性的考察
设备的可维修性是降低维修费用、减少停工损失的重要措施，特别是对于一些瓶颈环节的设备，其可维修性更为重要。因此，根据设备的重要程度，在购置物品时要注重对其可维修性的考察。2.做好设备备件投资预测
设备不仅影响公司的产品质量，而且对产品的品种也具有最直接的影响。在当今橡胶行业迅速发展的环境下，设备作为科技的直接载
体，其作用和影响越来越大。在对技术和市场把握较为准确的情况下，力争达到技术先进、经济合理、生产可行、结构升级化和合理化。3.用价值工程指导部件购置
运用价值工程考虑寿命周期成本和使用效益，是现代设备购置的基本要求，也是控制设备综合成本的有效办法。价值工程就是用最低的寿命周期成本取得最好的功能效益，寿命周期成本不仅包括购置成本，还包括使用成本。因此，在设备购置时，要对设备的购置费用、品质、性能、可维修性、使用维修费用进行综合分析，并考虑其经济效益、产品质量、生产效率等，求得最佳的价值。我们就可以利用价值工程进行综合的分析，作为领导们决策的依据。4.掌握设备的磨损规律和故障规律
设备的磨损大致可分为三个阶段，初期磨损阶段，正常磨损阶段和剧烈磨损阶段，要在初期磨损阶段爱护使用，在正常磨损阶段精心维护使用，在剧烈磨损阶段前及时修理。相应地，设备的故障变化规律也大致可分为三个阶段，即初期故障期精心安装、认真调试、强化试运转、严格验收；在偶发故障期和加强维护保养；在进入磨损老化故障期前及时进行预防维修和改善维修，重视经济和技术
劣化。必须重视对经济、技术劣化的应对，其基本做法就是提高设备的生产运转效率，防止设备的闲置不用，在技术劣化之前及时进行更新工作。5.维修经济性的考察
维修保障性越高，设备停工损失和劣化损失就越小，但费用也越多。6.设备维修方式的选择
预防维修制度是现代企业应该首先考虑的维修制度，在此维修制度下，又可以分为日常维修、事后维修、预防维修、生产维修、改善维修、预知维修等多种方式，各种方式的成本有很大的差别，应根据不同设备和不同情况，综合运用多种维修方式，确保设备的正常运行，减少维修费用。首先，可根据不同的故障类型选择，如对状态易于监测的故障实施预知维修，对维修方便、故障有规律的实施定期维修等。其次，可根据经济性的不同选择维修方式，将事后维修费、预防维修费、状态监测费、停机损失费等进行比较，选择费用最小的修理方式。
再次，按设备不同的劣化形态选择维修方式，预知维修是较好的维修方式。7.设备的全员生产维护
设备分级分口管理是设备管理的基本要求，不能仅靠设备维修部门单打独斗，而是要将与设备相关的全体人员组织到设备管理中来，通过完善的岗位责任制、使设备管理建立在广泛的群众基础上，这是降低设备管理成本的最有效办法。具体做法是：从横的序列上，要充分调动各环节职能部门，特别是车间管理人员的积极性，正确处理由于分工不同所形成的要求和利益矛盾；从纵的序列上，要调动各级人员的积极性，特别是操作人员的积极性和主动性，对他们充分信任，可以有效地解决设备运行中的各种问题，实践证明，企业形成良好的横向纵向序列相结合，专业与群众相结合的设备管理网络，可以有效地提高设备管理效率。
8.正确处理维修费用和维修效果的关系
单纯地降低维修费用而不考虑维修效果是不可取的。胶带车间数控设备多，用的进口备件多，价格高，如西门子控制模块、CPU、将近1万元，为德国进口；
而国产备件往往是质量较低，如何求得两者的综合平衡，是一个很重要的管理问题。对于关键部件，必要时一定要使用进口件以提高维修效果；对于一些国内可以通过质量控制达到质量要求的部件，可利用自己的技术力量自主研发控制质量，也可以配合国内的相关厂商进行操作。
9.实行设备信息管理
要注重全过程信息的收集和反馈，及时进行研究和解决。设备备件采购过程中也要注重从使用、维修部门获取信息支持，以保证决策的正确性。另外，还应注重厂家信息情报的收集，为设备采购、维修和改造创造一个良好的环境。
10.对设备进行分类管理
根据设备的综合效率，按照重要程度进行分类，对重点设备进行重点管理。其主要评定要素：故障的影响，有无替代设备、开动状况、修理难度、对质量的影响、原值等。
第三篇：降本增效措施
降本增效措施
经济危机以来，我们不但面临着“交船难，接单难”的窘境，同时还面临着因主要原材料价格上涨、劳动力价格上升、人民币汇率提高及公司自身管理存在漏洞等不利因素导致成本上升，且船舶市场价格下滑幅度较大，致使企业利润空间越来越小的种种困难局面。
通过近一年的努力，润邦海洋不断成长并壮大，在肯定我们的成绩的同时，也看到了我们的不足之处。为此建议从以下几点加以整顿和提高：
㈠
生产上
狠抓生产，强化造船的计划管理，不断提高生产效率，力争缩短造船周期，以保证生产稳步进行；
1、坚持抓前道工序，以确保下道生产工序顺利推进。根据产品特点，明确各部门的重要节点和关键项目，并责任到人，跟踪完成，以避免计划不周导致时间上的浪费；
2、建立健全完整的计划管理体系，树立计划的权威性，公司各个部门要紧紧围绕公司的生产计划，编制各自的专业计划，如：生产技术准备计划、物资采购纳期计划、设备保障计划、安全生产计划、质量计划、人力资源计划、产品成本计划、资金使用计划等，并相互衔接和协调，以保证公司生产计划的落实和全面完成，由公司统一综合平衡后下发执行；
3、计划一旦确定，各单位和部门要不折不扣的坚决执行；
㈡
质量上
我们实施“三检制度”，自检、互检、专检，即一个产品建造完成自己必须先检查一次，然后员工之间开展相互检查，最后由专职检查人员把关，从而不断提高产品质量。同时，坚持“一次做好，一次做对”的做事原则，尽量减少交验次数，避免返工；
规范工艺纪律，完善设计质量，加强设计管理，对设计图纸严格把关，及时发现设计图纸中隐藏的问题，并提出解决方案，避免设计错误流到生产环节，带来不必要的成本费用增加。
㈢
管理上
加强“7S”管理，突破管理者的思维定式，改变员工“不规范行为”。生产现场、设施的定置化和规范化管理，生产工人按标准化、精细化要求，精心施工。
1、全面强化实施目标成本管理，将目标成本的各项指标层层分解、落实到各部门和生产单位并与经济责任和奖惩结合起来，做好检查、考核、分析、总结、反馈工作；
2、进一步理顺产品成本核算管理，规范成本核算办法，合理的分摊和计算产品成本，防止漏算、重复计算现象的产生；
3、完善产品定额、工时定额管理，配齐配全定额业务管理人员，严肃定额纪律，任何单位或个人不得擅自修改；
4、健全价格管理体系，包括工时价格、外协劳务（产品）价格、设备台时价格等，统一各种价格的制定、审核、审批和对外结算程序，杜绝朝令夕改、政出多头、有章不循、无章可循的现象；
5、加强仓库管理，每月应自行盘点，做到账物相符、帐帐相符，掌握库存状况，为物资采购提供订货依据，努力降低储备资金，使库存最小化、最优化，避免闲而不用。
总之，降低产品成本是一个永恒的主题，它涉及企业管理的全方位，是一个复杂的系统工程，它关系到企业的兴衰、员工的命运，降低产品成本是有限的，而增加产品成本则是无限的，加强管理是降低产品成本的唯一途径，我们要通过努力，从细微入手，科学节约，全员参与，将产品成本降低到最低程度，以此突显我们与周边船厂的竞争优势。
第四篇：降本增效措施
浅谈降本增效
为积极响应公司号召，认真贯彻集团公司降本增效的方案，千方特制定出如下节约增效方案。
一、1、效实施方案>>2人人节
二、质量上
我们实施“三检制度”，自检、互检、专检，即对采购物品前自己必须先检查一次，采购后员工入库之前再检查一次，最后由专职检查人员把关，从而不断提高产品质量。同时，坚持“一次做好，一次做对”的做事原则，尽量减少交验次数，避免返工；
规范工艺纪律，完善设计质量，加强设计管理，对设计图纸严格把关，及时发现设计图纸中隐藏的问题，并提出解决方案，避免设计错误流到生产环节，带来不必要的成本费用增加。
㈢
管理上
加强“7S”管理，突破管理者的思维定式，改变员工“不规范行为”。生产现场、设施的定置化和规范化管理，生产工人按标准化、精细化要求，精心施工。
1、全面强化实施目标成本管理，将目标成本的各项指标层层分解、落实到各部门和生产单位并与经济责任和奖惩结合起来，做好检查、考核、分析、总结、反馈工作；
2、进一步理顺产品成本核算管理，规范成本核算办法，合理的分摊和计算产品成本，防止漏算、重复计算现象的产生；
3、完善产品定额、工时定额管理，配齐配全定额业务管理人员，严肃定额纪律，任何单位或个人不得擅自修改；
4、健全价格管理体系，包括工时价格、外协劳务（产品）价格、设备台时价格等，统一各种价格的制定、审核、审批和对外结算程序，杜绝朝令夕改、政出多头、有章不循、无章可循的现象；
5、加强仓库管理，每月应自行盘点，做到账物相符、帐帐相符，掌握库存状况，为物
<<系统控制降本增资采购提供订货依据，努力降低储备资金，使库存最小化、最优化，避免闲而不用。
总之，降低产品成本是一个永恒的主题，它涉及企业管理的全方位，是一个复杂的系统工程，它关系到企业的兴衰、员工的命运，降低产品成本是有限的，而增加产品成本则是无限的，加强管理是降低产品成本的唯一途径，我们要通过努力，从细微入手，科学节约，全员参与，将产品成本降低到最低程度，以此突显我们与周边船厂的竞
争优势。
第五篇：降本增效措施
看水降本增效措施
徐伟强
在钢材价格暂无上扬趋势的情况下，只有努力降本，我们才能在市场竞争中生存发展下去。降本增效是集团公司的首要任务，也是管理部门工作的重中之重。必须全员献计献策，提高设备利用率，开发新产品新工艺，降低总成本。
在公司以降本增效为战略方针的情况下，我们看水工积极响应公司号召，积极采取措施来降低生产成本。先谈谈看水这个岗位所有的生产成本的构成吧。看水岗位主要有以下几种成本构成：
1．人力成本。主要是指看水这个岗位下所需要消耗的人力资源所造成的成本，有看水工的工资待遇，奖金福利以及劳保产品的购买所消耗的成本。
2．管理成本。主要是指看水管理活动方面所造成的成本，有办公费用、水电费等。
3．机物料成本。主要是指看水活动中所消耗的机物料，有软连接、弯头、阀门等。这在看水这个岗位的生产总成本中占有很大比例，并且在管理中有很大的压缩空间。
作为一个看水工必须要了解看水岗位上的成本构成，并且想办法改进管理来降低成本。具体可以采取以下措施：
1.必须提高员工降本增效的意识。意识决定行动。只有不断提高员工降本增效思想意识，让每个人都时刻想着降本增效，员工在生产活动中遇到决策时才会尽量会从成本方面考虑，尽可能选择成本较低的方案。
2.管理成本这一块要降低，主要可以尽量降低办公费用，如合理利用办公用品，减少办公用品采购成本，同时做到及时关灯，节约每一滴水，每一度电。
3.7在机物料成本这一块，必须要合理利用，防止浪费机物料。煤枪应该尽量做长一点，若枪尖损坏以后，可以切掉继续利用；喷煤胶
管若有磨损漏煤，可以用纱布玻璃水缠好后继续利用；更换后的风口备件能利用的修复后继续利用。
篇三：对分厂改善建议
轧钢分厂11年12月份修旧利废修复备件名称损坏原因修复过程利用报废减速机的壳体式齿轮进行组装。对齿轮磨损的进行补焊并打磨。壳体裂缝处用电焊进行处理使用状况原价值修复价值修旧负责人主修人所在工段高线进炉辊道减速机1.壳体裂缝2.齿轮磨损3.共计20个1.辊简爱热，造成轴承损坏。2.辊简开焊，造成滚轴与辊简不在中心线。辊简转不动3.共计15个经使用后效果显著6000*20个=12000080000赵军德杨岳鹏加热工段高线进出炉辊道辊简1.对损坏的轴承用清洗。对不能修复的轴承进行重新装配。2.对辊简开焊部位进行找正并加焊。经投入使用后，效果2800*15=4良好200030000赵军德杨岳鹏加热工段1、粗中轧滑动导卫10个，2、翻钢辊6根热轧过程中严重磨损将磨损部位补焊，粗中轧滑动导卫补焊后磨光机磨到能用为止，，轧辊轴头焊后上车床车到最佳位置将箱体裂缝处焊起再用直磨机磨到偏心套能放下为直。箱体上翘部位用磨光机磨平，再用上红丹纷的眼镜板试着按装。高的地方再用油石打磨，将箱体跟眼镜板的缝子，降到最小。修复后使用跟正常的差不多2.8万25000徐毅程兵兵一轧钢工段精轧机6”辊箱箱体3台由于铁油轧辊轴。偏心套抱死到至辊箱箱体裂缝上翘不平修复后装配起的辊简轧辊轴的径向。轴3*20000=6向，跟原装的辊箱数0000据相差不大，能正常使用。60000徐毅张大云一轧钢工段K19进口导卫55付，K17进口导卫77付，K9进口导卫80付，K7进口导卫65付，K5进口导卫40付，下调整螺栓16根生产过程中自然磨损焊接、打磨能满足生产所需20万192000刘新民刘新民二轧钢工段K24.K25齿轮1对打齿台焊.研磨.滚齿14.3万元120000康永高康永高二轧钢工段
制表：单文果审批：
篇四：对分厂改善建议
改善车间管理工作合理化建议
关于改善车间管理工作合理化建议
车间管理是对车间所从事的各项生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的一系列管理工作，我们可以提出自己的建议来改善工作。店铺为大家精心准备了车间管理建议书，欢迎大家前来阅读。
车间管理建议篇一
1、目标管理：给现场班组或个人制订目标(如产能目标、品质目标、损耗指标)，并及时将结果直观地反馈到现场，对于目标达成较好的班组或人个定期予以奖励，(比如每月请他们聚餐交流心得)肯定他们的工作。
2、教育培训：现场人员的培训要将操作技能与思想教育一起抓，两者缺一不可。部门经理可以定期组织技能培训，并同时开展思想教育。当然教育培训的形式可以是多样的，如会议、坐谈、书面联络、图片说明等。另外针对关键岗位的操作人员要实施资质认定，并适当给于技能津贴等。(要特别注意教育培训的效果，可以从培训后相关数据变化进行分析，也可以通过书面考试检测，但最重要是现场观察，培训的相关内容有没有被员工所理解和运用)3、沟通管理：建立快速沟通机制，让信息快速流通，特别是异常情况的报告途径要明确(比如，发生哪类性质的异常要报告到哪一级别?多久报告?);另外要密切关注现场人员心态变化(特别是有涉及他们利益变动的公司政策出台时)，及时针对问题进行沟通说明。人员的心态直接影响他们的工作质量!比如公司要解决加班时间过多问题，目的是为了符合劳动法要求，但也要考虑加班时间减少后工人的待遇会减少，所以这是敏感的问题，做可以让工人的加班时间减少而待遇不会降低?要跟现场员工沟通说明，有问题要解决。
4、“7S”管理：“7S”是现场管理的一个重要工具，在美化工作环境的同时，提高人员的工作素质，提高团队力量。(定点、定人、定时)5、变动管理：制度、人员、方法、机器有变动时，要注意这些变
动可能会引发的系列问题，要提前预备提前预防。
6·车间的所有工艺流程必须有工程部门编写工艺流程作业书，并且定期检查检验，发现问题及时处理解决，杜绝推拖现象，车间所有工艺必须按照工艺流程作业书操作，违者必究，7·针对车间物料浪费情况，由各个相关管理人员结合仓库严格控制物料的发放和回收，生产部门负责监督和检查，8·产品的质量是一个企业生存的命脉，质量管理分段管理，一节一节合并，严把质量观，发现问题及时处理，9·合理化的用人管理，针对每个人的性格做事风格，随时调配到不同的工作岗位，使其发挥自身最大的优势，10·制定一系列的奖罚制度，每个月月底发放奖品，评选出优秀的员工给予奖励，刺激其积极性。对于工作不认真的员工，给予机会改正，慢慢实行淘汰制。给予员工心理有一定的压力。
以上仅是个人意见，敬请给予指正和修改，谢谢!车间管理建议篇二
知恐惧的折磨。于是，犯人就丧失了生存的机会，因为漆黑山洞虽然坎坷，但另一端就是一个自由的世界。
其实员工管理也是一样，基本90%以上的员工，不能准确知道自己的工作目标，让他们说出达到目标的方法几乎是不可能的，那员工的工作状态和工作结果就可想而知了。
结合我工作中的一些实际情况，要想让员工自觉，自发，高效的完成自己的工作，我有以下六个建议：
一、设定目标栏：明确目标，明确时间，明确责任，举个例子说，如果一个客户要1000件衣服，我们车间分了200件，那么假设我车间有10个工人，每人应该是分10件，这样就可以把公司的目标，车间的目标及完成时间贴在墙上，让大家看到自己任务，看到自己的进步，他们才会有成就感。就像玩游戏机一样，过了一关，就感觉很有成就感，接着想过另一关，越过越玩越上瘾。
二、实行奖惩制度：对于提前、超额完成任务的员工，要进行适当的奖励，对于没有完成任务的，要多少进行一点惩罚。这样优秀的会得到鼓励，更加有干劲，而落后的人由于受了经济惩罚，更重要的是面子上不太好过，所以就会更加努力，这样的拉动式管理有助于整体员工素养的提升。所以我认为奖惩并重才是较为科学的方法，但是，惩罚只是手段，不是目的，罚来的钱可以用来让大家来消费，就像咱的“乐捐箱”那样。
三、定期举行比赛：人有天生的懒惰性，要激发大家参于的积极性，可定期举行技术比赛，也可以进行岗敬业一类的竞赛、演讲比赛等，或者鼓励大家从身边找先进，挖掘一些员工的先进工作事迹。
大家受影响的同时，也让大家有紧迫感，有思考，有改进，工作才更有动力。
四、进行人性化管理：人是感性的动物，有句话说“士为知己者死，女为悦已者容”就是这个道理，有时候光骂并不出效果，比如谁家出了事，人家心思不在工作上，这时你再骂人家，人家不恨你，因为工作需要，但只要我们以公司的名义或者组长的名义去帮人家，肯定人家会感激公司，感激你，会全心为公司努力工作。
五、适当进行放权：领导检查可以越级，但指导不可以越级;下属投诉可以越级，但汇报不可以越级。这里强调一个权的问题，如果员工有事可以直接跟领导汇报，那组长就没有感了，也没有什么威信了，领导也会因为小事很累;同样，指导是技术活，是车间的事，领导发现问题，可以直接告诉组长，就像上课时的俯卧撑，这是他的责任，组长再领导他们开会，检查，改进。这样反而会加深他们的感情，迅速提高技术，有利于团结。不然的话，员工会感觉，活是干给领导看到的，而不是组长管理不管理的问题，就会产生勾心斗角，人浮于事。
六、进行心理暗示：记得大家都看过赵本山的卖拐，范伟忽忽悠悠就瘸了，其实他本来没事，因为受赵本山一再的暗示，自己就瘸了，这样的人在社会上，还是大有人在的。所以我们应该建立积极的心理暗示机制。告诉自己，我们是最好的，我们一定会成功，可以设定自己的口号，天天用来喊一喊，提高士气，加强我们的凝聚力。
车间管理建议篇三
来到预组装车间已经半月有余，这段时间让我顺利完成由一名学
生向一名公司员工的角色转变。随着初来乍到时的新鲜感逐渐消退，我也开始对咱们车间有了一些自己的认识和看法。下面我谨以此文，向车间领导汇报我这段时间以来的"工作感想以及对车间管理的几点拙见。
刚来的第一天，师傅们便对我们说预组装车间是总厂所有车间里工作强度最大、环境最差的车间。起初听起来还不以为然，但当第一天晚上下班，我拖着疲惫的身体、穿着脏兮兮的工服回到宿舍后，才终于切身体会到了车间劳动的辛苦。这也让我想起了在培训第一天的集团公司领导见面会上，马董事长告诉我们的那句话：“来昆明中铁，第一件事是要学会吃苦!”。的确!吃苦耐劳的精神是我们昆明中铁企业文化的重要部分，公司今天的辉煌正是前辈们不怕牺牲、艰苦奋斗的结果。作为一名刚进入公司的新人，我没有理由不去承担起这份责任。
尽管在车间里工作很累，但在心里面却一直都感觉很温馨，因为咱们车间就像一个大家庭一样，师傅们都很友好，车间的整体氛围很轻松、很和谐。每次向师傅请教问题，他们都很耐心地为我解答;师傅们也经常提醒我们要注意安全，一些较危险和较重的体力活经常被他们抢先干??师傅们的关照，让我内心之中萌生了无限的感激和崇敬。
另外，作为一名刚从里出来的新人，对企业的认识和眼界尚且不足，对于车间的管理政策本不该妄言。但作为昆明中铁的一名员工，我又有责任和义务去为车间的改进出谋划策。在此，我谨罗列出个人在车间管理上的几点拙见，如有不妥之处，还请见谅。
我认为咱们车间目前存在的主要问题包括工人工作积极性不高、工作量分配不合理、资源协调速度慢等，这些问题导致了工作效率较低，满足不了生产计划的要求。针对上述现象，我建议采取以下措施：
1)在车间及分厂内部大力弘扬艰苦奋斗的工作作风，通过开动员大会或者领导私下找人谈话做思想工作的形式，使工人们从心理上转变工作态度，彻底杜绝少数人消极怠工的现象。
2)明确和细化奖惩制度，充分利用激励措施，调动工人们的工作积极性。
月底奖金分配应多倾向于高效、务实的工人。对工作上积极主动、保质保量完成的工人，要利用晨会或宣传栏予以表扬;反之，对办事拖拉、好逸恶劳者应给予适度批评和教育。
3)合理分配每个工位每位工人的工作量。车间里经常会出现这种现象，有些师傅的工作很清闲，而有些师傅却忙的连上厕所的时间都没有。这样，清闲的师傅可能害怕干完了“无活可干”或者“被调到别处分担别人的任务”，于是选择偷懒或者“磨洋工”;而工作量过大的师傅会想“反正会有人来帮我，不急，慢慢干”。于是整体的工作进度就慢了下来。我认为，车间的管理可根据不同时期不同工位间工作量的差异，及时对人力进行合理地调配。
4)加强与调度配送中心的沟通(或交涉)，确保原配件准时、保质保量地送达。工作中经常会出现某个零件配送不到位或者加工尺寸与实际要求不符，这样既耽误这一项工作的完成，也影响整个后续工作的进展。
5)在确保能保质保量完成预期任务的前提下，适当减少加班次数，确保大家能充分休息和调整，这样一来可以有个饱满的精神去投入到之后的工作，二来也可有效避免因疲劳作业造成的安全事故。我认为，绝大部分加班所做的工作(特别是中午的加班)，都可以压缩到常规工作时间内完成。如果以“做完了就不用加班”作为激励，相信大部分人都会抢在下班前完成任务。
6)在工作之余，适当开展一些娱乐活动(诸如篮球赛、桥牌游戏等等)，并以此来丰富员工的业余，加强人们之间的沟通和交流，在车间内部营造一个互帮互助、锐气祥和的氛围。
以上便是我的实习感想及对车间管理的建议。在本文的最后，我真心的感谢昆明中铁、感谢分厂及车间领导给了我这样一个机会，让我能够加入预组装这个和睦的大家庭，能够在一个这么优越的平台下和锻炼自己，能够与这么多优秀的同事一起工作、一起为祖国大机事业奋斗不已。我也衷心地祝愿咱们公司蓬勃发展、事业蒸蒸日上，继续谱写下一段辉煌篇章!
篇五：对分厂改善建议
对格力空调壳电分厂部分的建议
渠道联营体的渠道矩阵：厂家→厂商联营体→渠道体
厂家是决策层，厂商联营体是执行层，渠道体是格力到达最终消费者的平台和桥梁，可以说，厂商渠道联营体这个环节是核心环节，要承上启下，同时又有销售任务的分解完成压力。厂商联营体是格力创新的渠道举措，激发了经销商的信心和动力。
格力厂商把各自具有的优势加在一起，利益连在一起，最终同时实现厂家、商家、消费者三得利。通过“专业代理模式”扩散终端市场，区域性销售公司既不同于国外代理制的模式，又突破在中国无法构成总代理的环境，冲破了价格竞争的漩涡。这种方式独有有效率，同时实现起至
来不需要具备三个条件，不容易被模仿：
——品牌具备强悍长久的生命力，厂商互相信任;
——当地经营这个品牌的经销商不超过5个。太多了难以联合，这种联合必须是“自由恋爱”，而不是“包办婚姻”;
——经销商原来必须主推一个品牌，而以前格力空调销售量至少占到业务总量70%;
——消费者对格力空调品牌有较高的认同度及忠诚度。
格力模式这种新型的厂商关系给市场轻易增添了益处：
1、有利于市场做大。
2、有助于市场平衡。
3、能充分调动各方面的积极性。
4、同时实现了销售网络共享的优势。
5、专业代理模式具有顽强的生命力。
格力的营销模式从目前来看，就是相当顺利的。
弊端：比如，即使降价，工厂也不给经销商补点，经销商就会为保证自己的最大利益，不会轻易降价，这固然会维护品牌的高品质形象，长此以往，却大大减弱了品牌对市场的快速反应能力，从而削弱了终端竞争能力。
营销渠道中牵涉至的成本很多，把它们归咎于两类，一类就是交易成本，另一类就是管理费用，即为总成本=交易成本+管理费用。
1.交易成本
交易成本直观地说道就是在交易的过程中所出现的与交易有关的一切成本。交易成本包含以下几种成本：
(1)信息收集成本。现代社会中信息对于任何组织、任何企业来说都是非常重要的，在做出决策之前就要对相关的信息进行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在发现市场相关价格时所需要付出的成本。
(2)谈判成本。在与合作者或者购买者进行谈判时必须展开讨价还价，在讨价还价的过程中，可以牵涉至要素的重新分配，这就是须要代价一部分成本的，在最后达成协议时也必须代价一定的成本，由此形成谈判成本。
(3)履约成本。达成契约后，交易者要实施其契约条款和内容，以实现交易对象的转移。为了防止机会主义行为造成交易损失，交易双方需要设计出一整套与交易相关的制约机制和惩罚机制，以保证交易正常进行，顺利地实现产权的让渡。
2.管理费用
管理成本在营销渠道中就是管理各个经销商所花费的成本。企业内部亦同时存在着组织生产、协调管理等等的内部交易费用——管理成本，它包括行政管理人员的工资、教育费用、行政办公费用、内部审计、监督费用、决策需要的信息、制定财务规划、激励方案等等费用.随着企业规模的扩大，管理、监督、协调成本也越来越高，有时甚至高于通过市场的交易成本。
所以我们在搞决策时遭遇的一个问题就是：企业就是市场的替代，可以节省交易成本。但随着企业规模的不断扩大，企业管理费用随之减小。那么，企业的规模多大为最合适呢?当企业内部管理费用高于市场交易成本时，最出色由企业替代市场，即为不断扩大企业的经营规模;当企业内部管理费用低于市场交易成本时，最出色由市场替代企业，即为增大企业的经营规模。
因此，企业规模的最佳界限，就是企业内部管理边际成本与市场交易边际成本相等时所确定的企业规模均衡边界。
格力空调专卖店的有关成本分析
(1)格力：
厂商股份合作制促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而象当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。
分销：分销工作全部由合资公司负责管理，他们制订批发价格和零售价格，并建议下级经销商严格遵守。物流和往来支付无须格力公司插手。
售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。
(2)美的：批发商助推零售商批发商负责管理分销：一个地区内往往存有几个批发商，美的公司轻易向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制订，同时制造商还负责管理协同批发价格，不过并不一定能够强制性批发商严格遵守。
制造商负责促销：美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
共同分担售后服务：在这种模式中，加装和修理等售后服务的工作通常都就是由经销商负责管理实行的，但费用由制造商分担。经销商凭借加装卡和修理卡向制造商提出申请，制造商向顾客家访证实后不予支付。
(3)海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱.制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。
零售商：在上面提及的销售工作中，海尔公司都分担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用费什么心，只须要提供更多边线较好的场地做为专柜给海尔公司就行了。海尔工贸公司提供更多店内海尔专柜的翻新甚至店面翻新。全套店面展现降价帮助Fanjeaux(pop);部分甚至全套样机。由于通常的零售商无论资金，场地都无法倒卖太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送至各个零售店。专柜内的促销员也就是海尔出动的，人员的招录，培训和管理都就是由海尔公司负责管理。
2.几种模式相关成本的比较
通过这几个公司营销模式的比较，可以窥见格力空调的成本优势
(1)交易成本首先，格力空调的信息收集成本低于其他两类企业，通过专卖店反馈回来的信息就可以进行信息的收集;其次，在谈判成本方面，格力面对的只是各个专卖店，只需要与专卖店进行谈判，而不像其他企业还要与经销商、分销商进行谈判，大大节省了谈判的成本;最后，相对于其他空调生产商来说，格力空调对各专卖店进行监督的成本也比较低，格力只需要监督相关的专卖店进行监督，所以成本比较低。
(2)管理费用与自营渠道网络较之，格力节省了大量资金。以湖北公司为基准，如果纯粹由格力自己投资，须要万元，设立股份公司，招揽了经销商万元的资金，节约成本76%;消解了多个批发商之间的价格大战;化解了经销商在品牌经营上的短期行为。这样就可以大大节约格力空调的管理费用，提升了其竞争力。
另外，股份制销售公司缺乏规范的管理;如何统一股东的发展方向;渠道内的利益分配不公;以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性等等这样一些问题又增加了格力空调的管理成本，需要格力生产商对这些成本进行管理，尽量降低管理成本。
综合而言，格力空调实行这种营销模式还是可以节约其交易成本和管理费用的，减少了格力空调在同行业的竞争力。
“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业;一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。”展望未来，格力电器将坚持“科技救企业、质量兴企业、效益促企业”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。
企业文化：搞世界一流产品，服务于全世界
企业精神：忠诚、友善、勤奋、进取
经营理念：生产最出色的空调献给社会各界消费者
管理理念：创新永无止境
管理特色：合理化、科学化、标准化、网络化
服务理念：您的每一件小事都是格力的大事
人力资源理念：以人为本
格力愿景、使命及核心价值观：
愿景：创造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌
使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境
核心价值观：
少说空话、多干实事
质量第一、顾客满意
忠心亲近、刻苦坚忍
诚信经营、多方共赢
爱岗敬业、开拓创新
遵纪守法、廉洁奉公
篇六：对分厂改善建议
铁路货厂绩效管理存在问题及改进建议李玥澄（西安工业大学陕西西安710021）摘要：文章以某铁路公司货运分厂为研究对象，分析其绩效管理目前存在的问题，并为货场的绩效管理实践提供了一系列绩效改进建议。首先，分析了货场目前绩效管理现状。其次，提出现有绩效管理在计划、实施、结果应用方面存在的问题。最后，结合货运分厂的实际情况，提出相应的改进建议。关键词：铁路货运；绩效管理；绩效改进一、引言铁路运输是运输市场中不可或缺的一部分，是国家运输命脉，在“一带一路”战略中受到高度重视［1］员，业绩考核方面是对员工处理货运车皮数量的多少和处理货物吨数的多少进行考核。内勤个人考核业绩方面主要考核其制作票据盒交付票据的数量。三、绩效管理存在问题（一）绩效计划阶段货运分厂的绩效管理主要问题是考核指标存在不合理现象。现有的绩效考核指标在一定程度上不能有效地反映出货运分厂员工在工作中的付出，这样会导致员工产生不满以及抵触情绪、降低员工工作绩效、减少货运分厂的整体绩效，以至于影响分厂实现其战略目标。例如，外勤人员考核指标中的车皮数量指标存在着无法正确衡量员工付出的劳动力，因为处理不同的货物时劳动强度和安全系数都是不同的，这种考核导致考核流于形式，不能起到奖优罚劣来帮助货运分厂提高分厂绩效、实现分厂战略目标。（二）绩效实施阶段第一，缺乏有效的绩效沟通。在货运分厂，管理人员一直只是单向执行，员工很少参与其中，缺乏有效的双向沟通，导致员工并不清楚绩效考核的方法和程序，而只能通过每月末的绩效考核结果来了解自己的绩效水平。很容易造成员工对绩效考核制度的不认可，增加了绩效实施的阻碍，也使绩效管理失去了本身的为激发员工潜能、促进员工绩效的目的。第二，负责评估的管理人员过少。货运分厂负责所有人绩效实施的只有一名记工员，在实施时很容易出现差错或者存在主观性。一旦结果出现偏差，会导致薪资不公、员工不满等后续一系列问题。（三）绩效结果应用阶段绩效结果应用的主要问题是结果应用单一。目前货运分厂的绩效考核结果只应用在了薪酬分配上，而没有与货运分厂员工的培训、员工调配，职业生涯规划等管理挂钩，因此员工的潜能不能被有效发掘、无法更好的提高分厂的货运量。四、管理方案改进建议本文在科学的绩效管理理论的支持下，结合货运分厂的实际情况，针对货运分厂现有的绩效管理中存在的各方面问题，按照绩效管理的流程顺序提出以下方案改进建议。（一）绩效计划改进货运分厂的绩效考核可以分为三个层级的考核，第一层级为车站对货运分厂的考核，考核内容为货运分厂是否完成分厂的生产指标；第二层级为货运分厂对班组的考核，考核内容为班组是否完成。铁路企业的发展源于其原有稳固基础以及政府支持，然而现如今，航空和公路快速发展，运输市场的竞争不断加剧，铁路企业面临着诸多挑战。绩效管理是企业管理的核心内容［2］，通过周期性绩效考核，对企业阶段性经营管［3］理成果进行分析及评估，为管理者经营决策提供科学依据科学的管理理论，从内部管理角度出发，提高组织效率［4］。铁路企业想要提升企业的核心竞争力、增加员工积极性，必须借鉴一些。本文以某铁路公司的货运分厂为例，在现有绩效管理理论和实践方法的指导下，结合货运分厂实际特点，对货运分厂现有绩效管理提出改进建议。二、货运分厂绩效管理现状货运分厂有员工60人，目前在岗员工56人。货运分厂的岗位大致可分为管理层级、一班货运、二班货运、半班货运和日勤。负责管理的人员一共有3人，每班组货运员又分为货一货运员、货二货运员、货四货运员、货六货运员、门卫货运员、核算货运员、货运安全员。本文主要针对外勤人员和内勤人员两大类别进行绩效管理研究，外勤人员主要是指货运分厂的货运员，内勤人员包括货运员以外的日勤人员。货运分厂现有的绩效管理体系书面文件是一份货运分厂工效挂钩工资分配实施细则，没有完整的绩效管理，是一种为了分配工资的绩效考核。本文将分为绩效管理流程和实施两方面来叙述。（一）绩效管理流程方面货运分厂绩效计划的制定是由货运分厂的分厂经理、分厂副经理和记工员根据铁路公司每年下发的绩效管理方案，结合货运分厂员工的实际绩效情况和目前市场竞争状况来进行研究制定的。主要负责绩效管理各方面事项的是一名记工员。绩效计划完成后，由货运分厂的记工员负责绩效实施、绩效考核。绩效考核的结果进行统计后交给财务部门，财务部门人员将绩效考核结果与薪酬挂钩，作为货运分厂员工绩效工资的依据。（二）绩效管理实施方面考核对象为货运分厂所有单独顶岗人员。考核周期为按月考核。货运分厂各岗位的考核主要分为业绩考核和欠勤考核两大方面。欠勤考核面向货运分厂所有员工，现采用钉钉手机软件对员工进行考核。业绩考核主要是根据各个岗位的实际情况来针对岗位有关业绩方面的考核，外勤个人考核主要考核对象是货运分厂的货运作者简介：李玥澄（1995－），女，陕西安康人，西安工业大学经济管理学院，硕士研究生，研究方向为企业管理。20班组的生产指标；第三层级是班组对员工个人进行考核，考核可以分为工作业绩考核、工作态度考核和安全考核三部分。工作业绩考核指考核员工完成工作的情况，占绩效考核的权重为60%；安全考核是指考核员工在工作期间是否出现安全类问题，占绩效考核的权重为40%。1．工作业绩考核指标由于货运分厂员工的工作业绩指标在外勤个人指标和内勤个人指标中存在一些问题，因此现在工作业绩指标方面针对上述两类人员进行绩效考核方案改进建议。第一，外勤人员。外勤个人考核指标应该包括处理的车皮数量和处理的货物吨数。车皮数量指标包括外勤人员发送车皮数量、卸载车皮数量和整理车皮数量；货物吨数指标包括外勤人员发送货物吨数、卸载货物吨数和整理货物吨数。处理车皮数量考核占业绩考核权重为60%，处理货物吨数考核占业绩考核权重为40%。由于在处理车皮时，货物种类不同会导致处理货物时劳动强度和安全风险的不同，所以需要为不同货物品类确定不同的系数以便公平合理的进行外勤个人的工作业绩考核，具体系数如下：装一车散堆装、吨包系数为1；装一车小包系数为1．2；装一车苫篷布系数为1．2；装一车整零系数为1．4；装一车集并系数为1．4；卸一车散堆装系数为1．5；卸整车、成件系数为1．5；卸一车批零为2；卸一车集并系数为2；卸集装箱系数为1；掏箱系数为1；回送20英尺箱子一组或40英尺箱子一个系数为1；回送1．5吨箱20个系数为2。第二，内勤人员。内勤人员考核指标主要为制作票据和实际交付票据的张数，由于货物种类不同会造成制作票据时的工作差异，因此，根据货物种类的不同制作票据的系数会有所不同，具体系数：整车、零快、批快、货杂系数为1；集装箱系数为1．2；军运系数为1．5。2．安全考核指标由于铁路部门行业的特殊性使得对安全问题格外重视，现针对原有的绩效考核的安全考核中出现的问题，对货运分厂的安全考核提出改进建议。货运分厂的安全考核可以采取正负双向积分式考核，每名员工每月基础分为100分，当发生安全问题时对问题责任人进行扣分处理，防止安全问题发生可以给予加分。（1）对发生各类安全问题责任人的具体考核标准如下：A．出现安全事故责任人积分清零。B．铁路局查违线问题责任人积分清零。C．铁路局查严重违章扣减40分。D．铁路局查一般违章扣减20分。E．安康站段自查违线问题扣减40分。F．安康站段自查严重违章扣减20分。G．安康站段自查一般违章扣减15分。H．铁路路局查或安康站段自查违标问题扣减10分。I．铁路路局查或安康站段自查其它不规范行为扣减5分。（2）奖励加分的具体考核标准如下：A．铁路局下发专题奖励或通报表彰奖励的安全有功员工每次加5分。210B．安康车站表彰奖励的防止事故等安全有功员工每次加3分。C．每项加分均按照就高原则不重复加分，累计加分最高可达20分。为了方便于后期进行绩效考核结果应用，可以将三类绩效考核的结果汇总得出个人绩效考核分数，具体方式如下：外勤个人绩效考核得分=［（个人处理车数÷分厂人均处理车数）×60%+（个人处理吨数÷分厂人均处理吨数）×40%］×60%+（安全考核得分÷100）×40%内勤大厅个人绩效考核得分=（个人处理票数÷分厂人均处理票数）×60%+（安全考核得分÷100）×40%（二）绩效实施改进第一，可以采取会议沟通渠道。通过会议沟通，管理人员可以向员工传达分厂的战略目标、提供各方面信息、对工作提出要求和改善建议。第二，还可以进行定期面谈。管理人员与员工进行一对一的面谈更具有针对性，可以沟通不便于公开的事情，也使得管理人员和员工之间的关系更亲近，并减少沟通障碍。（三）绩效结果应用改进货运分厂的绩效结果可以应用在薪酬分配和员工调配两方面。第一，货运分厂负责绩效管理的人员根据分厂当月的实际工作指标任务完成情况确定适合的个人绩效工资基数，并将基数与员工当月工作业绩考核、安全考核的分数挂钩，计算出货运分厂员工个人当月兑现的绩效工资。具体计算方法如下：个人月度兑现绩效工资=当月绩效工资基数×个人绩效考核得分第二，员工调配分为横向的岗位变动和纵向的岗位变动。管理人员可以将不适合现在岗位的员工安排到合适的岗位，对员工进行横向的岗位变动。对于工作业绩、工作态度等各方面表现突出的员工，管理人员可以对其进行适度的培养和提拔，进行纵向的岗位变动。五、结语本文分析了货运分厂绩效管理现状，发现货运分厂的绩效管理在绩效计划、绩效实施、绩效结果应用方面存在一些问题。本文结合货运分厂的实际情况，对货运分厂现有的绩效管理提出方案改进。希望货运分厂的绩效管理不断发展成合理、科学、成熟的绩效管理，并帮助分厂提高整体绩效水平，在激烈的市场竞争中迎难而上。参考文献：1］龚静，尹忠明．铁路建设对我国“一带一路”战略的贸易效应研究———基于运输时间和运输距离视角的异质性随机前沿模型分析［J］．国际贸易问题，2016（02）：14－25．2］廖建桥．中国式绩效管理：特点、问题及发展方向［J］．管理学报，2013，10（06）：781－788．3］廖东梅．南宁局集团公司绩效管理体系的构建与实施［J］．铁道运营技术，2020，26（02）：59－60．4］汤浒，赵坚．考虑组织结构的委托—代理模型研究———以中国铁路运输业为例［J］．中国工业经济，2015（04）：110－121．［［［［