下面是小编为大家整理的万达内部审计案例（全文）,供大家参考。
万达内部审计案例
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万达集团内部审计介绍
各位，你们都知道万达的执行力很牛，但是你不知道的是，万达的审计更牛。本文就给你详细介绍下这个“更牛”的审计到底牛在哪儿？
一、审计是王健林唯一直管的部门 组织架构上，万达审计部门由王健林直管。其他企业里老板虽然管，却是“说管而不管”。但在万达，审计计划、审计问题、审计结论、审计建议都要直接向王健林本人汇报，审计相对独立，审计自身没有业务，没有利益相关，不受任何人干扰。
王健林对占小便宜、贪污腐败、舞弊零容忍。所以他送给万达高层 6 个字：勤奋、团结、廉洁。
万达信奉审计是一种哲学。没有约束，“人性本并不善”。所以，审计是必须的！在万达，对于腐败和舞弊始终都是保持高压的态势，任何人不得触摸，一旦触摸，发现一起处理一起。
二、审计怎么做？万达有三大秘招
万达的审计可不仅仅是为了查处些大案要案，万达审计的最主要目的是对企业的经营做评价、改善经营、防范风险，目的是促进企业资产的保值增值，是为了企业价值最大化。所以万达的审计，更接地气、更具针对性。
万达的审计审什么？1.有权力的人；2.存在寻租空间和舞弊可能的业务环节。
那么，有哪些高招呢？ 1. 顶级专家培训授课
2
这些年，万达招聘了很多国内国外的精英人才，包括审计人才，但在万达，做审计并不是一件容易事。你不仅业务要好，更重要的是，你得全能！你既要有专业知识，还要能表达、会沟通。比如，负责财务、营销、行政的审计，那么他就要了解这些业务条线的工作。不但要学，还得跟销售人员打成一片，交朋友。据说有位审计副总经理，为了练习讲话技巧，专门花了 800 块钱去学习了 3 天，为什么，就是为了好沟通。
在万达，很多业务都是新的，一方面是不断涌现出新行业，一方面是行业本身每年都有创新、理念、设计、经营等，所以每年年底，万达审计做的最重要的一件事就是充电学习。学什么？做法是请各个系统的总经理讲课，通过他们介绍这个行业的特点，来研究怎么监管。这种课涉及影视制作、演艺、院线、文化旅游、儿童业态、百货等业务，信息量巨大。比如，影视制作是一个特殊的行业，给演员的费用是没有明账的，现场有那么多人吃饭，群众演员也没有明账，所以审计要针对此研究监管办法。
除了请内部的人来讲课，每年还会专门请国家各部委专家前来培训！高大上吧？ 2. 王健林亲授审计尚方宝剑
万达每年要审计一两百次，涉及公司上千家，业务领域全覆盖。
审计前，审计人员会拿着王健林的审计指令，然后把这张纸往总经理的桌子上一放，上面写着“审计指令”四个大字，哪个公司委派什么人到你公司进行例行审计，请接待配合，落款：王健林。
王健林对审计重视到什么程度？这里有个小故事：年初，百余份审计指令需要王健林签署，审计部总经理对王健林说您就别一个一个签了，授权他
3 人代签吧，但王健林最后还是一张张地自己签了。
审计到各地，都会举行一个全员的审前会议，包括打扫的阿姨、司机都得参加！！主要讲解万达审计的作用，审计的依据，以及查处的典型案例，此行的目的等等。据说，大家都瞪大眼睛听。他们到底讲了啥这么有吸引力呢？当然是万达的重要案例，这都是秘密啊……
2011 年 8 月，审计中心曾查处过一起职务侵占案。这个案子就是上文那个花 800 块钱去学习讲话的副总发现的。他通过查阅 OA 发现，某项目的售楼广告在北京电视台娱乐频道每晚 11 点 54 分连播了8 个月，每个月都是 29.8 万，而万达的制度是如果一笔预算超过 30万，就得上报集团进行审批，所以一看就知道当事人研究透了公司制度，钻空子。当天审计就发现 11 点 54 分根本没有任何广告。而且所签约的广告公司的工商注册法人代表后边三个字被篡改，而且为了掩盖，当事人还盖一个公章来掩人耳目，但是还是被火眼金睛的审计人员发现了，真相就是将广告业务发包给当事人自己注册的公司。
因此在后续处理这个问题的时候，王健林首先考虑到了审批过程中的官僚作风，对所有审批当事人都进行了处罚，包括项目公司前后两任总经理、营销副总、财务副总等等。处罚他们，就是告诫大家，在利用权力审批的时候，一定要充分关注业务实质而不仅仅走形式上的流程。
3.明察秋毫：好人办错事，还是坏人办坏事
万达审计还有一个特点：严格区分问题性质，区分“好人办错事，还是坏人办坏事”。
事实上，很多问题是大家对制度不熟悉、吃得不透、把握不准或是执行不到位造成的，对于这样的问题，审计部门
4 主张与被审计单位多沟通，通过沟通极大地提高了工作效率，各个系统整改的力度可能比审计要求的还高，该处理的处理，该咔嚓的咔嚓。
比如某项目的一个总经理，在招投标过程中出了一些问题，他不是暗箱操作，是因为不知道万达的规矩是所有流程必须透明，他把招投标的几家公司分别叫到屋子里谈话。这其实是犯忌的。后来下属曲解了他的意思，在招投标中做了手脚。但审计分析结果是：他各个方面都不错，只是招投标过程中没有完全掌握制度要求，亲自插手招标，这和他当时就职万达时间不长有关。考虑到他的工作各个方面表现，审计只是给他一次教育，提醒他注意。据说，这位总经理现在工作越干越好。如果当时一刀切，可能就痛失了一个人才。
三、一查到底、绝不手软 万达审计要做什么？ 发现问题他们如何处理？就俩词“一查到底、绝不手软”。
万达每年都会开审计的通报大会，上千家公司都要通过视频收看，每次王健林都要亲自到场讲话。在去年的审计大会上，他通报了这样一件事。
2014 年 10 月 13-19 日，历经一周时间，审计发现了一些问题。比如，该区域总经理多次免费将外广场、内广场点位及金街区域免费提供给场内、场外商户开展多种经营活动。在审计中，审计人员发现该总经理胆子大、强势，而且在对员工的访谈过程中，他们的支支吾吾实际上是“有话要说，但不敢说”。考虑到事情绝不仅仅这么简单，他们内部讨论后决定再次返回。
审计部门再进泉州后，用了连续三周的时间对该区域的万达广场开始了有针对的审计。随着调查的深入，隐藏的问题就像春笋一样，一层层的钻出来了。他们发现，除了区域
5 总经理无视制度外，还发现区域内其它公司对上蒙蔽总部，对内规避监管，对外坑害商户。并且，他们的不良做法蔓延致整个区域管理混乱，营运、企划、工程、租赁服务等多部门违规频发，已发现经济损失超百万元，并严重影响万达集团品牌形象。通过对商户一家家的约访后，还发现商管公司招商营运副总利用职权向多家商户索贿受贿。
有意思的是，他们去审计之前，该副总已调任广东商管担任招商营运副总，但得知审计二次进驻的消息后，随即辞职。审计部门与其多次沟通，并给了他充足的时间和多次机会希望其交出赃款，迟迟无果后，遂将其移交司法机关。
这个事件给万达敲了一个大大的警钟！整个区域，从上至下，大大小小几十个管理人员对内无视企业制度，对外坑害商户，这在万达还是前所未有的事儿。此事发生后，商管系统紧急召开会议反思并检查管理漏洞，为何在上级拒批的情况下还能避开OA 审批，自己以内部联络单进行审批？为何在监管如此严格之下还能出现这样藐视制度的情况？ 对于此事，王健林内部讲话严肃强调，要从制度以及组织架构上全盘考虑，要从根儿上杜绝腐败的发生。就这样，坏事变成了好事，将这样的人淘汰出局，其实是万达发展之幸事。有些人以为辞职就可以无事了，这对企业和其他员工不公平，他必须为犯法付出应有的代价。
这就是万达审计的重要作用，不仅要揪出腐败现象，还要通过审计预防并力求在企业内部杜绝腐败，以促进制度与体制的健全和完善。
四、如何靠蛛丝马迹挖出大案!信息化、新媒体派上大用途
万达审计到地方去，他们特别害怕。一方面是万达的审计专业、
6 权威，另一方面是万达的审计更严谨，更“较真”。如何发现蛛丝马迹呢？一个字迹、一张照片、一段时间的数据、一份 OA 流程都能成为他们的突破点。
还是上文提到的“区域事件”，该区域相关负责人多次绕过集团领导审批，采用纸质内部审批单而不上内网走流程，在没有任何“存底”的情况下，他们是如何发现蛛丝马迹的呢？
这里不得不提一下万达审计对信息化和新媒体的敏感与应用。
因为在第一次审计过程中了解到该区域总经理曾在 2014 年 5 月将万达广场中庭场地免费供给某商家，但一直苦于没有证据。审计部门再进驻时，由于被调查方高度警惕以及线索的无头绪，工作难度很大，一筹莫展之际，新媒体帮了大忙。
他们没有惊动对方，而是先加了商户的微信，挨个翻看，还真让他们找到了！有一条微信是酱紫写的：“5 月 15 日盛大绽放，XX 路演在万达等你”。审计直接拿着这条微信找到财务进行核实，结果是该活动没经过财务，那么是谁批的？通过什么方式批的？ 根据新媒体意外“暴露”的线索，他们找到了第一张绕过万达内部 OA 审批的内部联络单。随后，又找到了第二张，第三张……最后找出了 51 张免费提供场地活动的内部联络单，还有4 次，连内部联络单都没有。
说到从蛛丝马迹发现线索，还得讲个故事。几年前，审计去成都某国际酒店审计，在一个星期时间里，审计人员从上万张单据里面发现了一个问题：有些进口的原材料的入库单和出库单经常会出现一个人的字迹，而这个字迹又不完全一致。就凭着这个字迹，他们一直摸下去，发现这个人会趁着出库员不在的时候，模仿签字，一出一进，监守自盗，多余的钱都归他了。上万张单据属
7 于大海捞针，但是即便是这些细微到别人不会注意的地方，也难逃万达审计的法眼。
万达各系统都开发了很多业务软件，借助这些软件审计人员足不出户也可以发现审计线索。不久前，在对酒店会员积分管理系统进行数据分析时，发现有三家酒店在餐饮消费上，存在高频、异常的积分记录，于是审计直接从北京千里奔袭。
最终证实，这三家酒店都存在餐厅员工利用客人消费为自己积分的舞弊行为，数额巨大，其中一家酒店整个餐厅员工个个参与，属于群体性舞弊案件。远程的、信息化审计使得重大违规、舞弊的行为更容易被凸显出来，大大提高了审计的效率和效果。
看到了吧，其实，你叫他们“福尔摩审”也不足为过。
好的，看到这里，知道万达的审计牛在哪里了吗？有点重案六组的感觉吧？事实上，这些只是露了一小手。话说回来，只要有人的地方就有腐败，再好的制度都敌不过人性的贪婪，万达的审计就是要跟人性中的糟粕作对。所以，你也会发现，虽然万达如此庞大，但是腐败的事情真的是极个别，一旦抓出来，就是典型。作为一个道德高尚的人，你肯定不会这么干，对不对。
万达内部审计案例
万达面向内部
部的：
新项目目标成本测测算培训
三、 万达编制四、 目标成本1、 目 标成本表规划经济技术销售计划表 制目标成本的依据（边界条件）
：本的编制：
表的模板 术指标表
成本计划表 投资计划表 3、 建造标准：
泛光照明：
有塔楼项目 ：米（ 按裙房、 塔楼无塔楼项目 ：米（ 按裙房地上建导向标识系统A 版：
20－ 25B 版：
12－ 18C 版：
10 元/平A 版 35 元/平方米； B 版 20－ 25楼地上建筑面积) ；
A 版 50 元/平方米； B 版 25－ 35建筑面积) 。
统：
元/平方米， 总建筑面积（ 含塔元/平方米， 总建筑面积，
平方米， 总建筑面积
25 元/平方35 元/平方塔楼）
;
降噪减震：
有塔楼的裙房成本不超过 200 万五、 目标成本1、 有项目 公司项目 的可研目部， 集团成本部组财务部对目 标成本公司 的目 标成本表房屋面考虑降噪/减震等标准满足万元 本的审批流程：
司的：
目 标成本由项目 公司进行测算， 报组织规划院、 发展部、 商务部、本进行审核， 并同项目 公司及时沟表仅总经理和成本部负 责人了 解足环评要求, 报集团成本酒店公司 、沟通。
项目解全部内容，
其它副总仅能了 解负责的工作范围内容， 且项目 公司上报集团其它部门的仅是投资计划表。
2、 无项目 公司的：
新项目 的可研目 标成本由集团成本部负 责编制及汇总，集团各相关部门配合。
3、 集团成本部将汇总的可研目 标成本经集团发展部报集团投资决策委员 会审核， 确定后作为项目 实施的依据。
4、 集团成本部将确定的可研目 标成本下发项目 公司，项目 公司结合项目 实施的不同阶段（ 项目 方案阶段、 项目 施工图阶段、 项目 开工前和项目 开盘前）
对目 标成本进行修正。原则上， 以后不同阶段形成的目 标成本均应不超过可研目 标成本。
集团成本部对目 标成本进行跟踪。
5、 目 标成本的调整：
因方案调整引 起的目 标成本的增加， 由规划院负责上报，报董事长批准。
因经营期调整引 起的目 标成本的变化， 由财务部负责差异比较分析， 签决策文件一并报董事长批准。
6、 经营决策文件的签订：
目 标成本在可研目 标成本或调整后的目 标成本范围内，项目 公司将目 标成本上报， 进行决策文件的签订， 由集团规划院、 成本控制部、 财务部、 项目 管理中心、 审计部、 分管
项目 的副总裁和总标成本进行优化，7、 集团各部门a) 集团项目 管项目 公司 上报的目b)
集团发展部准的收集整理并确c)
集团商务部d)
集团规划院造标准。
e)
集团财务部f)
集团成本控开办费及目 标成本六、 万达目标1、 全面认真完总裁会签， 报董事长批准。
否则对确保集团利益的实现， 再进行会门编制或复核的内容如下：
管理中心：
确认项目 的销售价格和目 标成本中行政事业性收费审核。部：
负责项目 土地价款、 行政事业确认、 项目 相关“问题清单” 内部：
对拟定的主力店业态进行确院：
确认规划经济技术指标和项目部：
三费三税。
控制部：
工程成本及物业管理启动本的汇总。
标成本关注重点：
完成问题清单的内容，
问题清单对方案和目会签。
和经营期及。
业性收费标内容的确认。
确认。
目 描述， 建动费和酒店单的介绍
4、 工程费用测七、 万达成本1、 目 标成本测部门的通力协作，2、 目 标成本测件的变化， 需及时测算 本资深人员的几点体会 测算是系统工程， 需要集团和项全员 重视。
测算是以一定的边界条件为基础时上传。
项目 公司各础， 边界条
3、 设计阶段对的设计优化， 施工4、 成功：
成本编制是成功的一半万达结构设计对目 标成本起决定作用， 需加强工图阶段的限额设计。
本控制贯穿房地产开发全过程，半， 过程控制是成功的另 一半。
计限额指标 强方案阶段目 标成本
万达内部审计案例
2006/6/27 大连万达 REIT 案例分析 大连万达 REITs 案例分析报告 2004 年 4 月央行出台政策， 购物中心被列入“限制支持行业” 。
内地的融资渠道难以满足商业地产开发中所需要的大量沉淀资金， 使得多数开发商苦于压力分割出售产权， 万达也因此引发诸多纠纷。
解决了纠纷后的万达表示， 不再分割出售而是自己长期持有经营。
无疑， 这对万达的现金流是一个巨大的考验。
王健林表示， 在没有建立低成本且稳定的收入系统前， 采取寻找战略投资者合作外加一部分贷款的方式， 而从长远来看， 将更依赖 REITs。
显然， 王健林对于以 REITs 形式上市预谋已久， 相信这也是不再出售购物中心产权主要原因。
因为 REITs 是一种以现金收益证券化为标的的融资工具， 它要求专注投资于可生产定期租金的地产项目（即收入的较大部分必须源于地产项目之中）
。
因此它对一次性出售无经营性租金回收的住宅项目没有关系， 而同以经营收益为主的商业地产项目密切相关。
不出意外， 招股文件已获通过的大连万达集团（下称“万达” ）
首只房地产信托投资基金（REITs）
有望成为内地赴香港上市的第二只 REITs。
与越秀所走的路径不同的是， 大连万达集团股份有限公司董事长王健林先通过携手澳大利亚麦格理银行“私募” 一番之后， 共同将部分万达商业广场打包上市。
其“胃口” 是通过 REITs 上市融资 80 亿元， 远高于越秀投资近 18 亿的集资额。
一、
万达 REITs 筹备历程 从 2004 年开始， 万达集团便将一些商业广场进行分拆， 直到 2005 年 7 月， 作为万达战略投资者的麦格理银行开始浮出水面， 万达 REITs 上市成为媒体关注的焦点。
1、年起， 万达开始逐步停售转租。
之前， 包括北京万达广场在内各地购物中心都有分割出售部分；
由于 REITs 要求专注投资于可生产定期租金的地产项目， 因此自 20042、绷状态。
万达高层意图通过上市来解决问题， 集团最初的设想是境外 IPO。
万达集团同时与麦格理及摩根斯丹利进行了接触。
但最后王健林选择了与麦格理合作，进行 RETIs 上市。
他认为 RETIs 的好处在于：
一是不受募集时间的限制， 一般海外上市公司每 12 个月募资一次； 二是不受集资金额的限制。
按万达 2010 年的目标， 每年需要建设近 10 个购物中心， 而每个购物中心大约投资 8 亿-10 亿元，初步估算每年需资金约 80 亿元。
2004 年， 国内金融政策对商业地产实施控制， 万达资金链瞬间陷入紧
3、万美元和 3800 万优先债的价格出售万达 9 家商业广场的 28%股权；
2005 年 7 月， 万达获得澳大利亚麦格理旗下一投资银行注资， 以 50004、本完成。
这两家公司分别负责万达集团住宅地产和商业地产两大支柱产业的开发。一位万达集团管理人员表示， 主要是基于企业发展战略进行的调整， 以更好地符合国际要求。
2005 年底， 万达整合旗下房地产管理有限公司和商业发展有限公司基5、
目前万达已经完成上市前高管层的相关培训。
并将于近期进行路演， 路演包括纽约、 悉尼、 法兰克福、 香港等地区。
这将是万达上市的最后一搏， 如果路演成功， 按照惯例之后一个月左右就可以挂牌上市。
二、
万达 REITs 解构 由于万达的招股说明书始终没有公开， 因此该资产包中具体将有哪些资产目前尚未能明确。
据分析， 去年麦格理银行投资的九个购物中心将成为首批上市的REITs 资产。
具体项目包括大连、 沈阳、 青岛、 南京、 哈尔滨、 济南、 长沙、 武汉、 天津万达商业广场中未出售的物业， 已经开业的南宁、 南昌和长春万达广场和尚未开业的北京、 上海和宁波商业广场被拒之门外。
由于受 REITs 包中一些商业广场低租金水平的影响， 万达和麦格理方面正在进行一场注资行动。
在如今万达的地产图谱中， 除了商业地产， 还包括住宅地产、 万达影城和酒店。一位分析人士指出， 酒店也可能是此次注入 REITs 包中的资产， 如索菲特万达酒店、 成都万达酒店、 大连万达酒店等。
“这些酒店的盈利状况不错。
” 甚至有消息说万达准备将旗下一块待开发的土地也打入资产包。
三、
万达 REITs 资产规模 关于万达通过 REITs 融资额度， 坊间一直有不同的传说。
一亿美金； 50 亿人民币； 80 亿人民币等等都是曾经传出的版本。
按照麦格理去年收购万达旗下 9 间购物中心 28%股权的价格， 如果万达第一支REITs 仅包含上述 9 间购物中心的话， 万达首次发行 REITs 规模至少在 25 亿元。
四、
上市进程 万达集团对外一直对 REITs 的进程“含糊其辞” 。
路演在即， 万达方面却表示正式上市的时间还不能确定。万达董事长王健林表示，基金和基金管理公司已经成立， 但挂牌上市可能要拖一下， 等待市场时机， 万达的担忧来自于越秀 REIST 上市的成本比较高， 而成本取决于物业的质量。
尽管越
秀 REITs 的认购率很好， 目前股价也有所拉高， 但如果控制住成本的话， 或许会做得更好。
五、
万达广场现投资回报率（摘自《红地产》 ）
由于万达商业广场没有公开募股， 王健林旗下已经开业的 11 家商业广场(不包括未出售底商的大连万达商业广场) 的投资回报率从来没有全景式地展现在公众面前。
因为只有真实的投资回报率是衡量一个商业地产项目成功与否的重要尺度，而不在于是否具有“先进” 的开发模式。
南昌万达商业广场：
租金回报约 3. 9%—5. 5%；
武汉万达商业广场：
租金回报率为 5. 6%；
天津万达商业广场：
租金回报率 4%—5. 6%；
济南万达商业广场：
租金回报率为 3. 3%—5%；
南宁万达商业广场：
租金汇报率约为 4. 8%-5%；
青岛万达商业广场：
租金回报率约为 8%；
沈阳万达商业广场：
租金回报率约为 4%；
长春万达商业广场：
租金回报率约为 4%；
哈尔滨万达商业广场：
租金回报率约为 5%-8%；
南京万达商业广场：
租金回报率约为 5%；
长沙万达商业广场：
租金回报率约为 5. 1%。
在获得了国内最大一笔海外融资之后， 万达集团依旧选择 REITs 作为最终的融资渠道， 不可不说 REITs 的魅力巨大， 而且与其他融资渠道相比有着不可替代的优势。
不单单万达， 国内其它大型开发商也在积极地进行 REITs 的运作， 包括上海复地、北京北辰、 深国投、 华润集团等等， 海外资本市场对于中国资产的热情也在逐渐高涨。虽然万达 REITs 的上市目前遇到一定波折， 但是万达一直坚定地在走 REITs之路， 随着新的优良资本的注入， 我们相信并祝愿万达 REITs 早日成功上市。
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